加德纳丹佛计划关闭门罗工厂
2009年，加德纳丹佛 Inc. 宣布了将两家生产厂合并为一家的暂定计划. 这些植物, 一个在希, 威斯康星州和门罗, 为加德纳·丹佛·托马斯公司生产托马斯品牌产品, 加德纳·丹佛的子公司. 这些产品包括用于医疗和制药设备的泵和压缩机, 汽车, 食品加工设备等.
门罗和希博伊根的工厂也有类似的生产线和机加工线, 但希博伊根的设施比门罗大得多. 公司官员正在评估与Monroe(当时约有70名员工)或Sheboygan工厂(当时约有300名员工)的合并。, 但考虑到希博伊根的规模, 他们认为将这两个地点合并到希博伊根工厂会更容易. 预计希博伊根将会合并, 公司内部将该项目命名为“MTS”，意为“Monroe to Sheboygan”.”
“亚美手机版的主要重点是确保业务的长期竞争力，通过持续降低运营成本和低效率，同时通过实施加德纳丹佛方式增加亚美手机版的灵活性,巴里·潘尼帕克说, 加德纳丹佛总裁兼首席执行官(2008-2012).
通过关闭门罗的工厂，该公司将在路易斯安那州减少70个工作岗位. 领导迅速派遣其业务扩展和保留小组(BERG)前往路易斯安那州. BERG联系了该公司，讨论如何帮助加德纳丹佛更有效地实现其在路易斯安那州而不是威斯康星州的目标. 该团队不得不提出一个令人信服的案例，以说服该公司改变做法，合并位于门罗的Sheboygan设施.
领导使得加德纳丹佛在门罗的工厂得到整合
加德纳丹佛的领导层乐于接受BERG团队, 但如果公司要把希博伊根的业务搬到门罗, 他们需要确保自己能够找到并快速培训熟练劳动力，以填补新增的制造业岗位. 另外, 为了成功从希博伊根搬到门罗, 该公司需要额外的支持，以将其较大的业务转移到较小的门罗.
与当地官员协调, 领导设计了一套激励方案，完全满足加德纳丹佛的需求.
路易斯安那州承诺提供一个有竞争力的激励方案，其中包括193美元,为路易斯安那三角洲社区学院提供1万美元的拨款，用于培训认证的制造业专家. 这项拨款为加德纳丹佛商学院提供了与学校管理人员合作的机会，为潜在的劳动力群体打造必要的技能培训. 奖励方案还包括服务 由于“快速上手”项目领导® -评定编号. 1个国家的劳动力计划. “快速起步”将根据加德纳丹佛商学院的具体流程提供专门的培训项目.
门罗社区也为激励方案做出了贡献. 加德纳·丹佛的位置归门罗市政府所有, 所以门罗的官员们和教区的人一起为81号教堂提供了资金,1000平方英尺的建筑扩建折扣租赁率.
另外, 如果公司同意激励方案的条款，并将这两个设施合并到门罗位置, 领导将为加德纳丹佛提供8美元的绩效拨款.700万美元用于设备和关键人员的搬迁.
领导快速起步从加德纳丹佛的生产线过渡到门罗
加德纳丹佛的官员同意将这两个设施合并到门罗的位置. 2009年8月，该公司在门罗的扩建项目破土动工. 该公司宣布，将保留现有的70个工作岗位，并在门罗工厂增加更多的工作岗位.
领导坚持其协议的结尾，并派遣快速起步领导人支持从希博伊根到门罗的过渡. “快速起步”的代表前往希博伊根观察, 监控并记录了将转移到路易斯安那州的15条产品线的工作.
最大的挑战是运输设备和操作,跨越5个州，从威斯康辛州到路易斯安那州. FastStart提供了实时支持，以确保无缝移动, 监控设备运输到路易斯安那州的过程.
为了满足公司的劳动力需求，FastStart举办了一场非常成功的招聘会. 此外，FastStart还制作了用于生产车间的程序指南. 它承诺在招聘方面提供帮助, 培训和质量保证，以适应公司的整合计划. 一旦公司开始在门罗扩张, FastStart已经推出了4款游戏,为加德纳·丹佛量身定制的800小时培训.
In 2011, 奠基两年后, 加德纳丹佛公司拥有训练有素的员工来经营其在门罗的工厂. 在与华尔街分析师的第三季度收益电话会议上，巴里•彭尼帕克(巴里Pennypacker)描述了他在FastStart的经历.
“路易斯安那州提供的出色的培训支持……是这个项目成功的组成部分.”
巴里Pennypacker
总裁兼首席执行官(2008-2012)